Leadership in Wachstum, Transformation & Restrukturierung
Beispiele aus Banking, Wealth und FinTech — mit Executive-Verantwortung für Wachstum, Go-to-Market, Operating Models und Transformation.
ERFAHRUNGS-BACKGROUND
5 Jahre FinTech/StartUp
13 Jahre Deutsche Bank
10 Jahre Vodafone/Arcor
4 Jahre Agentur/Beratung
Kurze Beispiele für Wachstum, Organisation und Transformation
Meine Erfahrung reicht von Wachstums- und Go-to-Market-Verantwortung über Operating Models und Revenue-Organisation bis hin zu Markenaufbau, Customer Experience und digitaler Transformation. Entscheidend ist nicht allein, in welchen Organisationen ich tätig war — sondern welche Situationen ich operativ verantwortet und strukturell weiterentwickelt habe.
Ausgangslage
- Ambitionierte Wachstumsziele (+100%)
- fehlende Transparenz im Lead-Management
- Reibungsverluste zwischen Marketing, Vertrieb und Service
- begrenzte Steuerbarkeit entlang des Akquise- und Abschlussprozesses
Umsetzung
- Wachstumslogik neu aufgesetzt — von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Abschluss
- Gemeinsame Kennzahlen für Marketing, Vertrieb und Service
- Steuerung auf Datenbasis statt Bauchgefühl
- Akquise, Conversion und Onboarding stärker entlang der Customer Journey verzahnt
WIRKUNG
02
Marketing- und Revenue-Bereiche neu aufgestellt
Fokus: Marketing, Vertrieb und kundennahe Funktionen
Kontext: Deutsche Bank, maxblue, LIQID, Ginmon
Ausgangslage
- Gewachsene Zielsysteme
- Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse überholt
- Bereichshürden begrenzen Wirkung
- Fehlende Geschwindigkeit und Steuerbarkeit in kunden- und umsatznahen Bereichen
Umsetzung
- Rollen und Prozesse entlang der Customer Journey neu definiert
- Übergaben zwischen Marketing, Vertrieb und Service strukturiert
- Verantwortlichkeiten klar verankert
- Marketing, Vertrieb und Service strukturell verzahnt
WIRKUNG
03
Strategie in Marktwirkung übersetzt
Fokus: Digitale Vertriebslogik und neue Geschäftsfelder
Kontext: Deutsche Bank, maxblue, Ginmon
Ausgangslage
- Neue Produkte, Geschäftsfelder oder digitale Vertriebsinitiativen strategisch notwendig
- Fehlende oder nicht ausreichend ausgeprägte Vertriebslogik
- Bestandsgeschäft und Innovation konkurrieren um Ressourcen und Priorität
- Interne Reaktanz gegenüber neuen digitalen Angeboten
Umsetzung
- Angebotslogik, Zielkunden und Vertriebsmodell neu definiert
- Digitale Geschäftseinheiten und Vertriebslogiken aufgebaut
- Funnel-Logik neu geordnet
- Reaktanz durch Schulungen in Überzeugung gewandelt
WIRKUNG
Ausgangslage
- Anpassungen von Positionierung und Kundenerlebnis notwendig
- Digitale Kundenschnittstellen müssen weiterentwickelt werden
- Organisationseinheiten müssen neu ausgerichtet werden
- Marke, Kunde und Wachstumslogik sind nicht ausreichend miteinander verbunden
Umsetzung
- Positionierung, Segmentierung und Customer Journey auf Wachstumswirkung ausgerichtet
- Digitale Kundenschnittstellen optimiert und weiterentwickelt
- Transformation in Teams und digitalen Kundenschnittstellen konzipiert
- Neue Arbeitsweisen operativ im Alltag verankert
WIRKUNG
Welcher Hebel macht in Ihrer Situation den größten Unterschied?
Wenn Wachstum, Go-to-Market oder kundennahe Funktionen neu ausgerichtet werden müssen, lassen Sie uns in einem strukturierten Erstgespräch klären, welche Erfahrung und welches Format zu Ihrer Situation passen.